L’osservazione dell’ambiente competitivo e della concorrenza deve necessariamente completarsi con l’analisi delle opportunità e minacce del sistema che possono influenzare la gestione strategica ed operativa aziendale.
Questo tipo di attività, detta Analisi delle Minacce e delle Opportunità, ha lo scopo di diminuire l’impatto delle circostanze sfavorevoli (minacce), ed amplificare l’effetto di circostanze che in qualche modo aiutano – o potrebbero aiutare – la gestione strategica (Opportunità).
In particolare definiamo le opportunità come circostanze che potrebbero avere un impatto positivo sull’assetto e la gestione; circostanze che possiamo conoscere da varie fonti, giornali, reports, altri consulenti, associazioni di categoria etc. L’analisi evidenzia se e come la capacità di gestione del marketing dell’azienda è in grado di sfruttare ed implementarne l’effetto positivo.
La minaccia è invece un trend, un evento o qualsiasi circostanza, o modifica dell’ambiente (sia competitivo che altro) che potenzialmente può arrecare un danno alla gestione o intaccare il risultato della gestione.
È importante precisare che ciò che per un’azienda può essere una minaccia per un’altra può rappresentare un’opportunità; questa distinzione necessaria parte dalla precedente analisi, già condotta, sui punti di forza e di debolezza. Infatti è anche attraverso lo sfruttamento dei propri punti di forza che è possibile trarre vantaggio dalle opportunità e mitigare gli effetti delle minacce, per cui vale il discorso inverso per i punti di debolezza. Si tratta quindi di due analisi strettamente connesse che andranno a confluire poi, come già evidenziato nell’analisi incrociata SWOT.
Come affrontiamo l’analisi delle opportunità e delle minacce?
Attraverso la constatazione di fenomeni di mercato e commerciali si deve giungere a definire 4 od al massimo 5 opportunità ed altrettante minacce che potrebbero impattare positivamente o negativamente sulla gestione aziendale, l’analisi di un numero maggiore potrebbe infatti complicare l’analisi ulteriormente; è necessario quindi, scegliere quelle circostanze che riteniamo più significative per il nostro scopo.
Fatto un primo elenco occorrerà poi verificare il loro impatto, la probabilità che si verifichino effettivamente, ed il risultato che avrà quell’impatto. Se L’impatto ed il risultato che ne deriva sono positivi ovviamente l’evento andrà classificato come opportunità, che dovrà poi essere sfruttata strategicamente.
Avendo scremato quegli eventi che non riteniamo significativi per la gestione, andremo poi a valutare in base ad un sistema di punteggi la rilevanza dell’evento che potrà essere più o meno importante. Attribuiremo poi, una probabilità di accadimento e una valutazione sull’impatto, sempre tramite un sistema di punteggi (da 1 a 10) che combinati andranno a valutare l’impatto atteso.
Attraverso “l’impatto atteso” avremo un quadro preciso ed una “classifica” di importanza degli accadimenti che avremo individuato; importanza che verrà dedotta dal fatto che un evento che ha molta probabilità di accadere, ma di impatto poco significativo non richiede una grande attenzione, come invece richiederebbe un avvenimento con poca probabilità di accadimento, ma molto importante qualora accadesse.
Il primo passo è quindi di collocare gli accadimenti che andiamo individuando in una lista suddividendoli in eventi positivi, negativi e neutrali:
Fattori ambientali | Positivo | Neutrale | Negativo |
Barriere all’entrata nel settore | X | ||
Stadio del Ciclo di vita del prodotto | X | ||
Aumento dei prezzi | X | ||
Aumento dei costi di produzione | X | ||
Atteggiamento dei clienti nei confronti del prodotto | X | ||
Stagionalità | X | ||
Sensibilità dei clienti al prezzo | X | ||
Legislazione favorevole alla commercializzazione | X | ||
Disponibilità delle materie prime | X | ||
Reazioni della concorrenza al fattore prezzo | X | ||
Investimenti esteri nel settore e sul tipo di prodotto | X | ||
Livello di servizio richiesto per il prodotto | X | ||
Rischio di prodotti sostitutivi | X | ||
Riduzione del potere d’acquisto dei clienti | X | ||
Dimensioni del mercato | X |
A questo punto individuati i fattori che riteniamo essere fondamentali per il nostro business possiamo andare a verificare quale sarà il loro impatto atteso:
Minacce | Impatto | Probabilità | Impatto atteso |
Barriere all’entrata nel settore | 6 | 5 | 0,30 |
Stagionalità | 3 | 6 | 0,18 |
Investimenti esteri nel settore e sul tipo di prodotto | 6 | 7 | 0,42 |
Riduzione del potere d’acquisto dei clienti | 6 | 4 | 0,24 |
Opportunità | Impatto | Probabilità | Impatto atteso |
Stadio del Ciclo di vita del prodotto | 7 | 6 | 0,42 |
Aumento dei prezzi | 8 | 8 | 0,64 |
Legislazione favorevole alla commercializzazione | 3 | 5 | 0,15 |
Dimensioni del mercato | 8 | 7 | 0,56 |
Questa analisi, insieme alla precedente sui punti di forza e di debolezza andrà a confluire nell’analisi incrociata SWOT e andremo prossimamente ad analizzare.
Qui di seguito trovi le altre tipologie di analisi introdotte nei precedenti articoli:
- Analisi della concorrenza allargata
- Analisi di mercato e segmentazione
- Analisi comportamentale
- Analisi del Target in base ai vantaggi perseguiti
- Analisi della concorrenza: come farla
- Analisi dei concorrenti diretti
- Analisi delle forze e debolezze aziendali